Наша компания занимается поставками медицинского оборудования и расходных материалов для лабораторной диагностики.
На данный момент на рынке существует много компаний, которые готовы предложить продукцию для лабораторной диагностики. Но в современных условиях рынка каждый этап качественного сопровождения имеет большое значение. А именно: продажа, ввод в эксплуатацию и сервисное обслуживание. Мы поддерживаем все эти три этапа на очень высоком уровне.
В 2011 году стартовала программа Модернизации Здравоохранения, в которой мы успешно участвовали. Расходы на медицину в эти годы (2011 – 2013) позволяли и нашей компании не считать просрочку. Основной курс, которым двигалась компания – никакого дефицита, чтобы не допустить упущенной выгоды.
Но программа Модернизации закончилась и в конце 2014 года в нашей стране произошли большие изменения в экономической ситуации. Которые, естественным образом, повлекли за собой и изменения в финансировании сектора Здравоохранения. А, следовательно, наложили отпечаток на деятельности нашей компании.
В 2015 году частный сектор лабораторной диагностики, вопреки всем опасениям, пострадал несильно. Чего нельзя сказать о государственном секторе, причина – сокращение финансирования. При сумме закупки свыше 100 тыс руб госучреждение обязано организовать тендер. В тендерах выигрывали не те компании, которые предлагали наиболее подходящие под имеющееся оборудование реагенты, а компании, предлагающие данный товар по самым низким ценам. Чаще это китайские производители. Наша компания занимается поставкой только высококачественного медицинского оборудования и расходных материалов ведущих мировых производителей. Следовательно, мы стали терять клиентов.
В период с 2011 по 2014 год было принято решение экспертным путем – поддерживать складской запас на 3х-месячном уровне. Т.е. специалистами по продажам был рассчитан месячный план для каждой SKU. А логисты всего лишь вычитали из квартальной цифры (трехмесячный план) текущий остаток на складе и товары в пути (размещенные у поставщика заказы, но еще не поступившие на склад). Получившаяся цифра и был размер заказа для каждой SKU. Заказы у всех поставщиков размещались раз в месяц.
В 2015 году к управлению запасами было предъявлено гораздо больше требований, в том числе сокращение замороженных в запасах денежных средств и сокращение просроченной продукции. Было принято решение считать заказы на основе логистической модели Минимум-Максимум, так как эта модель допускает экономически обоснованный дефицит. Специалистами по продажам был подготовлен месячный план продаж, учитывающий экономическую ситуацию на рынке. В условиях сложно прогнозируемой ситуации, план продаж пересматривался каждый квартал. Определение периода заказа обусловлен двумя критериями. Первый – экономическая обоснованность доставки. В нашем случае большинство импортных грузов выгоднее возить раз в месяц, но есть часть крупных поставщиков, отгрузки у которых мы можем осуществлять дважды в месяц, тем самым повышая оборачиваемость товарных запасов. Второй критерий – короткие сроки годности. Здесь у нас, к счастью, преимущественно российский поставщики с краткосрочной продукцией. Поэтому период заказа – раз в неделю или раз в две недели. Таким образом партии получаются небольшие, но почти каждую отгрузку мы получаем новый лот с новыми сроками годности. Итак, расчет на основе модели Минимум – Максимум:
- Надо спрогнозировать месячный план продаж
- Рассчитать ежедневное прогнозируемое потребление, т.е. месячный план продаж разделить на 30 дней.
- Рассчитать потребление за время выполнения заказа, т.е. ежедневное прогнозируемое потребление умножить на время доставки (количество дней от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе).
- Рассчитать максимальное прогнозируемое потребление. Здесь речь идет о задержке поставки (отклонении от прогнозируемых сроков) или об увеличении дневного прогнозируемого спроса. Т.е. о той цифре, которую вы закладываете на страховой запас. В нашем случае страховой запас, может быть определен и некорректно – экспертным путем. Но вот уже полтора года практика показывается, что это работает. Расчёт выглядит так: ожидаемое дневное потребление умножается на сумму времени доставки (количество дней от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе) и возможной задержки в поставке 10 или 15 дней (в зависимости от срока поставки).
- Собственно, расчет самого страхового запаса. Это разница между максимальным прогнозируемым потреблением и потреблением за время выполнения заказа.
- Рассчитать максимальный желательный запас, т.е. ожидаемое дневное потребление умножить на период заказа (количество дней между размещением заказов у поставщика) и прибавить страховой запас.
- Рассчитать размер заказа. Из максимального желательного запаса вычесть остаток на складе и товары в пути и прибавить ожидаемое потребление за время выполнения заказа.
В нашем случае, если итоговая цифра получилась меньше или равна нулю, то запас товара на складе на достаточном уровне и заказ совершать не надо. Если же цифра выше, то это количество и необходимо заказать.
В дополнение к этому пришли и маркетинговые мероприятия. Логист ежемесячно мониторит складские остатки и сроки годности. И передает информацию об истекающих сроках годности и неликвидах специалистам по продукции и по продажам. Совместно они принимают решения о маркетинговых мероприятиях по снижению неликвидов и уровню просроченной продукции.
Таким образом, благодаря вышеперечисленным мерам, в том числе плотному взаимодействию менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, по итогам 2015 года и первого квартала 2016 года, нам удалось снизить уровень просроченной продукции, высвободить часть денежных средств из складских запасов и направить их, например, на рекламу, и практически не допускать дефицита продукции.
Виктория, отлично. Заявку на http://logist.ru/2016#order оформили? Это надо сделать обязательно.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.