Добрый день коллеги!
Прошу помощи вот в каком вопросе: работаю логистом в производственно торговой организации и всё время что работаю веду войну с менеджерами по продажам.
Работа в компании сложилась издавна так ,что менеджеры принимают заявки от клиентов до 17 00 в день отправки автомобиля в рейс из за этого возникают очень много разных проблем — перегруженость склада(сбор заказов ,сверка с экспедиторами и загрузка автомобиля ) соответственно склад может работать и до полуночи,что особо радости складскому персоналу не приносит :-/
Также и для меня — эта спешка ничего хорошего не приносит-допускаются мелкии ошибки в построении маршрутов и совсем нет времени на обдумывания того что делаешь.
Моё предложение о том что эффективнее было бы брать заявки всю неделю,в пятницу подбивать все до кучки и в воскресенье или понедельник отправлять машины в рейс ,но ни на кого впечатления не произвели и были осмеяны :-[ ;D
Вообщем конфликт обостряется и до ходит уже до ситуаций выяснения кто главней и вообще мы вас тут всех кормим потому что продаем мы — заявляют продажники>:( ;D и мы уже сто лет так работаем и перестраивать клиентов на другую схему не хотим и не будем.
Мнения маркетолога на этот счет — что если мы не ограничиваем клиента одним днем в подаче заявки,а даем ему возможность заказывать всю неделю — это должно произвести к увеличению продаж. Да и вообще особых минусов никто не видит,кроме как потери одной недели продаж из за перестройки :) и может не такая уж оперативная доставка.
Хочется, чтобы все отделы работали слажено на пользу компании и удовлетворяли конечного потребителя в полном объеме, но пока достичь этого не получается.
Так вот вопрос, как бы добиться внедрения этой схемы или может подскажете какую то другую модель.
Заранее спасибо всем за ответы!!!
Элина, ситуация и конфликт довольно типичны,поэтому не повторяйте типичных ошибок. Не конфликтуйте в открытую с продажниками,не ввязывайтесь в дискуссии кто круче и кто кого кормит. Вас в таком ключе воспринимать не будут,можете работу потерять. Не навязывайте свою позицию,все можно объяснить логически. Всё дело в подходе,нужно смотреть на ситуацию с точки зрения бизнес результата и с позиции денег. Необходимо не ссориться,а сотрудничать,для того чтобы сотрудничать нужно заинтересовать какой-то выгодой,в данном случае экономией или повышением качества обслуживания потребителя,выраженным количественно в деньгах. Пример:а)если Вы обоснуете количественно что изменение процесса,при условии что бизнес результат не ухудшится,сможете добиться сокращения затрат — этим заинтересуются; б) если Вы обоснуете что с изменением процесса улучшится качество обслуживания потребителей и,как следствие,улучшится бизнес результат,то этим обязательно заинтересуются продажники. Так что есть шанс не бодаться с ними,а привлечь их на свою сторону и дальше плодотворно работать вместе.
Спасибо за совет,Андрей.
Дело в том ,что негатива как раз таки больше исходит от манагеров,по сути это ведь я сую свой нос в их делишки,а я то всего навсего пытаюсь выработать достойную схему работы,чтобы *белыми людьми *были не только продажники уходящие с работы в 18 00,но и склад.
Мотивировать их ,как мне кажется не совсем моя работа,а больше комерца ,который ими командует ::)
И заинтересовывать их уже устала я :“( Нужно на руководство переходить 8-)
Я уж порассуждаю вслух -поправте ,если не так
Плюсы этой схемы:
-Возможность клиента давать заявки всю неделю
-Никогда мы не будем умолять клиента принять в суб или воскресенье(сейчас машины выезжают в рейс в середине недели из за чего у последних клиентов они на выходных.)
-Возвраты возникающие из за попадания авто к клиентам на выходных уменьшится
— Водитель и экспедитор имеют два *реально* выходных дня
-Склад готовит заказы не в *мыле* а продуманно-уменьшатся бока склада-пересорт,недовоз и тд
-Склад работает до 18 00 а не круглосуточно
-Логисту есть время подумать над своей работой ::)
-Я не продажник ,но думаю что и продажи возрастут
это то что пришло в голову первым-я так расстроена что меня и 8 марта мысли не покидают
Минусы;
— Менеджерам прийдется работать 5 дней в неделю с клиентами, а не один день перед отправкой ;D
Буду рада услышать еще минусы
Это нормально,что у логиста даже в праздник есть над чем подумать))) Кстати с прошедшим))) Ваша работа облегчить задачу себе и своим людям,поэтому заинтересовывать смежные подразделения придется. Если Вы хотите заставить другое подразделение больше работать,чем обычно,то не удивляйтесь что эти люди будут сопротивляться изменениям. Вообще боязнь изменений-это очень серьезная проблема которую сможет победить только волевое решение руководства. Вам необходимо научиться управлять ожиданиями руководства,а для этого Вы должны представить проблему не в виде сумбурных измышлений,а в виде бизнес проекта,который позволит оценить результаты количественно в деньгах. То есть,если Вы хотите чего-то добиться,то руководство тоже нужно заинтересовать,но на этом уровне всё оценивается только с позиции денег и без этого никакие домыслы не принимаются.
Добрый день !
Абсолютно согласен с Андреем. Хочу добавить лишь одно. Исходя из Ваших сообщений, Элина можно сделать простой вывод — вы себя ПРОТИВОПОСТАВЛЯЕТЕ себя отделу продаж. Также чувствуется Ваше неуважение к их труду. Пока не придет понимание то что и они и Вы являетесь частью одной команды, работаете за одно дело, пока Вы с ними не сядите за один круглый стол и вместе не найдете решение которое устраивает как Вас так и Отдел продаж — ничего не получится. Да, этот путь очень тяжелый и сложный, да он потребует большого количества времени, да будет много эмоций. Но в итоге Вы получите согласованный и одобренный всеми сторонами вариант — и исходя из этого все с чувством глубокого внутреннего удовлетворения будут его исполнять.
Нужно полностью исключить эмоциональную оценку ситуации,так как это деструктивный путь. Только бизнес подход,основанный на экономике и требуемом результате.
Элина, нужно понимать, что «нагибать» клиента — дело достаточно гиблое и безрезультатное: я точно не представляю специфику вашего бизнеса, но смею предположить, что какая-никакая конкуренция на рынке имеет место быть, и, соответственно, у клиента всегда есть выбор: обращаться к вам или к другому поставщику. И не забывайте: оперативность доставки — фактор очень серьезный для многих клиентов.
У меня создается ощущение, что Вы не только воюете с отделом продаж (это-то как раз обычное дело для логистических подразделений), но и крайне неуважительно относитесь к вашему же логистическому персоналу. Ну действительно, если сложилась такая практика, то почему не изменить график работы склада? Не получается складу уходить домой вместе с «белыми» людьми, в 18:00 — ну и пускай! Но пусть они и на работу приходят не в 09:00, а, скажем, в 13:00. Поделите склад на смены: часть приходит с утра для производства текущих работ, часть — после обеда для осуществления сборки и загрузки заказов. Такой-то вариант точно устроит всех! «Продажники» будут работать с клиентами в устоявшемся режиме, склад не будет «перерабатывать», нагрузка на смены будет в достаточной степени «размыта» и не будет иметь существенных пиков.
В конце концов, и перевод склада на круглосуточный режим — вполне реальный процесс. Если внимательно просчитать все выгоды, связанные со стабильной работой склада, оценить дополнительные затраты, связанные с оплатой ночных часов и (возможной) доставкой персонала ночью — можно сделать однозначный вывод о возможности перевода склада на новые графики. Скорее всего, ваша компания для этого уже созрела.
Всем коллегам по несчастью — доброго времени суток!
Давненько я тут не появлялся (года три точно).
Перечитал пост ТС и как на машине времени прокатился лет на 10 назад :)
Коллеги выше уже отписались. Внесу свои 5 копеек.
Само название темы весьма агрессивно. Логистика – это поиск взаимного компромисса между множеством смежников как внутри организации так и вне её. Конфликтовать конечно иногда полезно, но не в этом случае. КПД от Ваших действий ни Ваши коллеги (склад, транспорт и проч.) ни смежники (продажи, производство, бухгалтерия), ни руководство пока не увидели и не оценили.
Попробую не загружать топик терминологией, а на простых жизненных примерах немного поделиться скромным опытом. Что бы я сделал на Вашем месте?
1. Провёл классификацию клиентов Постоянные/Не постоянные, Мамонты/Хомячки, с какой периодичностью приезжают и какой объём товара забирают (как в ТХТ так и в деньгах), каким видом транспорта и в какие регионы везут (хотя последнее не очень актуально, судя по Вашему повествованию собственного парка в компании нет и продажа ТМЦ на условиях 100% самовывоза).
2. Какую долю в % и рублях в зависимости от величины заказа занимает логистика и какой объём заказа наиболее оптимален? Например, при заказе не менее 50 000 руб. доля 3%.
3. Сколько времени уходит на отбор и отгрузку одного заказа (при среднем количестве строк заказа равном ХХХХ)? Какие дополнительные расходы несёт Компания в случае обслуживания Клиента в внеурочное время? Какое количество рекламаций приходит от таких Клиентов?
4. Среднемесячная загрузка склада (по дням!!!), НГ и прочие катаклизмы в расчёт пока не беру.
5. Если при полученных данных Вы увидите, что для предоставления нормального логистического сервиса требуется: или разнести равно пропорционально заказы по дням, или изменить график работы склада, или увеличить персонал, или (этих «или» довольно много). И после скрупулезного расчёта каждого варианта, выбрав наиболее оптимальный, можно смело топать к руководству с предложениями. И только после этого (заручившись поддержкой) можно выносить Ваши предложения на обсуждение со смежниками.
Например, из вариантов наиболее оптимальным вышел: объем минимального заказа должен быть равен ХХХХХ руб. (в противном случае или клиент должен доплатить или менеджер по продажам); заказы должны приходить в отдел по работе с клиентами в таком-то виде и не позднее такого-то часа; для контроля исполнения перевести в штат логистики отдел по работе с клиентами (на оклад, а не на процент с продаж); машина, пришедшая вне графика (с опозданием на ХХХ час автоматически становиться в самый конец очереди на отгрузку, при работе сверхсрочной клиент или менеджер продаж компенсирует дополнительные затраты).
Все Ваши аргументы должны в первую очередь опираться на ДЕНЬГИ (финансовый результат), а уж потом на такие понятия как сервис, увеличение объёма продаж. У Вас есть один очень мощный козырь. Увеличить доходность Компании можно: или увеличив объём продаж, или оптимизировав внутренние издержки. Для увеличения объёма продаж на 5% (давя конкурентов на внутреннем рынке или осваивая соседний регион) нужно не хило вложить. И не факт, что доход «чистыми» составить и 2%. Оптимизировать логистическую функцию Компании вполне по силам (без колоссальных вложений) и получить те же 2%.
Прощу простить за описки/ошибки, не привык ещё к планшету.
По моему опыту — воевать горизонтально не имеет смысла. Дело в том, что у логистов и продажников разная ментальность, и, как следствие, у каждого своя правда.
Как тут мой коллега Семенцов сказал в кулуарах ММЛФ «Став генеральным директором, замечаю, что рычу на логистов, как продажник».
Так что лучше всего, рассчитать, к чему приводит такой всплеск активности под конец рабочего дня. Ведь по сути дела у вас склад и иже с ними «бездельничает» до 17 а потом начинает в авральном режиме работу под вечер. Нагрузка, сверхурочные, ошибки, претензии, все это переводится в деньги и докладывается руководству. Если оно согласится с приведенными доводами, то ему и придется внедрять новый регламент работы, используя административный ресурс. Когда руководство объясняет, почему новый способ работы лучше старого, это воспринимается несколько иначе, чем сказанное из уст коллег-логистов.
Как вариант, можно установить регламент по которому заказы сбрасываются на сборку минимум два раза в день, например в 12 и 17, или ввести в KPI продажников такое понятие как «стабильность». Если продажник дает хороший, но «рваный» результат, то это негативно отражается на его бонусе.
По опыту коллег Семенцова и того же Панасенко дает очень полезный эффект.
Привет всем
совет, как директора дистрибьюционной компании (дистрибьютор P&G на Юге Украины), которые ранее довольно долго был логистиком :)
1 — согласовать с продажами реестр плановых заказов (он должен пересекаться с плановыми маршрутами торговых)
2 — определить затраты склада/тра-та на другие каналы (опт, филиалы,приход продукции от поставщика)
3 — на основании этого и продуктивности склада определиться для себя с потребностью в персонале на скледе/доставке
далее, что по заказам:
— в какой период вы считаете достаточным исполнение заказов: 24 часа, 48… и т.д. (это очень зависит от времени подачи заказов на склад)? понятно желание продаж «сделать все в 24», но есть и реалии. Например, крупные сети и опт — это, да, 24 часа критично, но та же область и мелкие клиенты города могут быть практически безболезненно переведены на 48 часов доставки. Главное, что в эти 48 часов они товар получали. Основная эмоция сейлзов — это неисполнение заказов в заявленные сроки. Важно исключить именно ее.
— лично для себя в голове определите цель логистики не как «сэкономить», а как «сделать все, но за оптимальные затраты». Поэтому: если на складе есть ресурсы — то те же внепланоые заказы должны быть вначале аыполнены, а лишь потом можно сделать дырку в голове продажника за то, что были заказы не по реестру
что можно улучшить:
— время подачи заявок — если ТП бегают с наладонниками — пусть скидывают заказы по GPRS, как только сделают. Это сэкономит минимум 0,5 дня по сборке заказов и заказы, полученные, например, до 14:00 — гарантированно успют собраться и будут отвезены в 24 часа. Это нужно сделать вообще как приказ от коммерческого.
— продажам нужно жестко закрепить маршруты по дням по ТП, тогда логитика сможет делать маршрутизацию доставик заранее. Тут лежит до 30% снижения затрат на ГСМ машин доставки (если не было плановой маршрутизации) — нужно посчитать и решить через руководство. Для продаж идея продается как «гарантия своевременног исполнения заказов». Если коммерц не глупый - услышит.
кратко так, но как и говорилось ранее — просто ругаться с продажниками неэффективно. нужно просто лишить их тех аргументов, которые они дают и перевести диалог в продуктивное русло.
В самом начале поста было столько мыслей, но пока дочитал до конца, так все мысли пропали!
Ну подведу итоги тогда:
1. Не вступайте в конфликт с продажами — БЕЗПОЛЕЗНО!
2. Проведения каких-либо реорганизаций согласовывайте по вертикали, а не по горизонтали, а для этого Вам необходимо Экономическое обоснование всех Ваших телодвижений. За Вас должны говорить цифры!
Мероприятия направленные на снижение затра и повышение качества логистики:
1. Внедрение отчетности, если таковой нет, которая позволит осуществлять аналитику и указывать на нерентабельность каких-либо направлений
2. Пересмотр маршрутов торгового отдела (описываете какую экономию это принесет и как повлияет на качество, можно добавить сюда и схему работы основных конкурентов)
3. Изменение графика работы склада
4. Распределение приходов по дням и по времени, для снижения нагрузки на склад
Ну в общем как-то так :)
Делай, что должен, и будь, что будет! :)
есть такая ситуация: 1 раз в неделю от магазинов находящихся в одном городе собираются заказы, которые они предварительно согласовали с Поставщиком.
В определенный день на склад поставщика приходит машина и товар по указанным выше заказам отгружается в машину. Заказы едут в магазины.
Перед магазинами стоит задача:
чтобы их суммарный объем заказов был кратен фуре (82 м3).
чтобы все заказы были предоставлены в отдел логистики Центрального офиса строго к определенному часу определенного дня недели.
в реальности происходит: суммарный объем заказов отличается от фуры (может быть как больше так и меньше), сроки предоставления заказов не соблюдаются.
Что делать со сроками предоставления понятно — не принимать заказы присланные после заданного времени, но не понятно что делать с тем что суммарный объем не кратен фуре ?
разъяснительные беседы с магазинами на предмет набора необходимого объема не помогают.
Если объем товара меньше чем машина — стоимость доставки товара очень высокая и товар становится нерентабельным.
Вы определитесь изначально какой параметр Вам важнее. Вот у нас, к примеру, еще круче, и самый важный параметр — потребность магазина, поэтому и срок предоставления информации любой и большие колебания объемов. А что касается оптимизации затрат на перевозку, то магазины это не волнует вообще, это волнует логистов, в чем у них есть персональная мотивация. А на уровне принятия того или иного стратегического решения победит то подразделение, которое по статусу выше перед владельцами компании. Если Вы сможете продавить/отстоять своё видение стратегии, то, может быть, заставите магазины что-то соблюдать.
в данном случае для нас приоритет затрат на логистику, но когда магазин заказывает чуть больше чем 1/2 машины отказывать как-то не очень хорошо…
Магазины Ваши?
Да — Возьмите управление заявками на отдел логистики
Нет — Включите необходимые Вам условия в договор или пробуйте кольцевать маазины еще с чем-то
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.