Умная логистика – оптимизация затрат на ровном месте.
Давайте представим такую ситуацию.
Склад заполнен на 85-90%, работает безостановочно, но время от времени (а иногда и постоянно) возникают задержки с готовностью заказов к отгрузке. Кроме того, и с полнотой выполнения заказов, и с корректностью комплектации возникают проблемы. Вывод людей на сверхурочную работу не помогает. Да и особо не разгуляешься, т.к., с одной стороны, финансовые показатели говорят о том, что уровень затрат на обработку выше целевых значений, а с другой стороны понимаешь, что избыток людей на участке скорее помешает, чем увеличит выработку.
Знакомо, не так ли?
Все вызовы в работе склада, по большому счету, сводятся к трем основным категориям:
1) высокие затраты;
2) задержки;
3) потери (прежде всего, связанные с низким качеством работы).
А их причины кроются не столько в изощренности процессов или технологий, сколько, в первую очередь, в подходе к управлению базовыми процессами и, конечно, людьми.
Давайте разберем немного подробнее каждый из этих вызовов и рассмотрим какие есть варианты по их снижению.
- Высокие затраты.
Не секрет, что основными статьями затрат на складах являются:
- аренда или содержание собственного здания (особенно в наши дни, когда на фоне дефицита складских площадей ставки аренды продолжают бить рекорды день ото дня);
- стоимость персонала (опять же, уровень которой растет на фоне дефицита персонала), включая все сопутствующие затраты социального пакета – от питания и спецодежды до доставки и различных программ премирования;
- аренда или содержание техники и оборудования;
- расходные материалы.
Можно ли что-то сделать с высокой стоимостью аренды склада? Вряд ли. Разве что несколько отсрочить повышение арендных ставок. Т.к. рынок диктует свои условия.
А вот снизить стоимость хранения единицы продукции при этом можно. За счет более эффективного использования площадей, даже при существующей топологии и имеющихся системах хранения. Ну или с их минимальными изменениями. Для этого стоит погрузиться в детали сток-менеджмента внутри склада во всех его аспектах – от работы с неликвидами до налаживания процесса контроля фактической утилизации мест хранения и их оптимизации. На практике такая сфокусированная работа со стоком на складе может высвободить до 20% полезной площади.
Можно ли что-то сделать со стоимостью персонала? В явном виде – точно нет.
Но повысить производительность и выработку сотрудников точно можно. И задача эта решается, с одной стороны, за счет реинжиниринга процессов, а с другой стороны, за счет изменения подхода к управлению и организации операций.
На моей практике был такой случай. Передо мной, только что присоединившемуся к новой команде операционным директором, стаяла задача повышения пропускной способности склада, ликвидации задержек по комплектации. Я решил начать с наблюдения за работой склада с самого начала – т.е. с начала работы дневной смены. И вот что я увидел. Пересменка между дневной и ночной сменами происходила по графику в 9:00 и в 21:00. Сотрудники ночной смены (около 25 человек) фактически заканчивали работу в 8:15-8:30 и шли переодеваться, чтобы успеть на развозку к 9:00. Сотрудники дневной смены (около 60 человек) прибывали на работу на корпоративных автобусах в 8:45-8:50. Далее они переодевались и около 9:30 собирались в месте проведения оперативки. И только в 10:00, после проведения оперативки, расходились к своим рабочим местам. Т.е. реальная работа начиналась не ранее 10:00 - 10:15.
Таким образом, вследствие организационных причин, фактически имел место простой в общем размере около 85 человеко-часов! Не трудно посчитать стоимость этого простоя, а также объем работы, который за это время мог быть выполнен. В итоге, изменив расписание прибытия автобуса на 15 минут раньше и убытия на 15 мин позже, а также изменив подход к передаче смены, удалось сократить время простоя на пересменку до 30 минут, и увеличить активное рабочее время на 1,5-2 часа.
В отношении затрат на технику и оборудование, расходных материалов, гибкости меньше. И она вряд ли будет столь существенной, как при работе над вместимостью склада и затратами на персонал. Однако, все зависит от объемов и специфики операций, и в этих статьях порой можно найти экономию. А копейка, как говорится, рубль бережет.
- Задержки.
Задержки в операциях выражаются в накоплении отставания по приемке, комплектации и отгрузке. Когда это носит кратковременный характер, вызванный сезонностью объемов, ситуацию можно пережить. Но когда частота таких периодов «зашкаливает», стоит всерьез задуматься об устранении основных причин. В этом может помочь:
- повышение производительности сотрудников,
- реинжиниринг процессов,
- изменение подхода к управлению выработкой сотрудников и участков.
Для повышения производительности сотрудников, их общей выработки и пропускной способности участков, существует множество различных подходов: от увеличения мотивации сотрудников, например введения сдельной оплаты труда, до автоматизации и роботизации процессов. Об этом сейчас говорят и пишут все и всюду. При этом внедрение различных инструментов не всегда приводит к ожидаемому результату. Но часто, особенно если речь идет об автоматизации или роботизации процессов, требует существенных капитальных затрат, срок окупаемости которых может исчисляться годами. Выгода от таких решений становится не очевидной.
Поэтому, твердо не убедившись в том, что с текущими ресурсами и инфраструктурой возможности улучшить результат нет, что имеющиеся процессы стабильны, и уровень зрелости управления на высоком уровне, делать существенные инвестиции в автоматизацию и роботизацию может быть пустой тратой времени и денег. Другими словами, к автоматизации и роботизации нужно серьезно подготовиться.
Помочь в этой ситуации может прежде всего изменение к подходу в управлении результатом на оперативном уровне, а также реинжиниринг процессов.
Приведу такой пример.
Если на участке комплектации висит монитор, на котором отображается текущая выработка по каждому из сотрудников и участка в целом, и даже % от планового объема комплектации на смену, но отсутствует культура (или рутина – кому как удобнее) проверять промежуточные результаты в строго определенные моменты времени, то результат смены может неприятно удивить. Несмотря на то, что доступ к информации есть у всех. Как только внедряется обязанность бригадира или начальника участка (а еще лучше — начальника смены) проверять фактические результаты каждые, скажем, 3 часа, анализировать их и в случае отклонений незамедлительно принимать корректирующие действия, плановый результат становится достижимым. На практике такой подход позволяет увеличить выработку до 30%.
- Потери.
В отношении работы с потерями справедливы те же подходы, что и по отношению к другим задачам. Разве что, начинать анализ стоит все-таки с аудита процессов, на выходе которых образуются те самые потери или проблемы с качеством. А не с «закручивания гаек» сотрудникам и уж тем более, штрафов. Часто корень проблемы лежит за пределами предполагаемого процесса, и нужно уметь это выявить.
Многие несложные и с хорошей отдачей решения (quick win solutions) лежат на поверхности. Однако, на местах они не всегда видны даже людям, обладающим достаточно высокими компетенциями в управлении и экспертизой в операциях. Зачастую это происходит просто из-за того, что рутина и груз стоящих оперативных задач не позволяет посмотреть на ситуацию со стороны.
Именно поэтому независимый и «не замыленный» взгляд со стороны очень ценен и может раскрыть большой потенциал в повышении эффективности и качества работы склада.
Чему меня научил опыт, так это подходу к решению подобных задач:
- Сначала проводим всесторонний аудит управления складом – от организационной структуры и документации до фактического выполнения конкретных процессов.
- На основании результатов аудита выявляем сдерживающие факторы или источники проблем, и оцифровываем потенциал повышения эффективности или снижения потерь.
- Составляем детальный план действий для достижения потенциальных результатов.
- Формируем проектную команду из числа сотрудников склада, которые будут работать над реализацией плана. Важно, чтобы сотрудники склада сами прошли путь изменений и дошли до лучших результатов. Это позволит не только удержать достигнутый результат, но и в дальнейшем улучшать его.
Ну и конечно, не забывать регулярно общаться с сотрудниками и вовлекать их в процесс постоянных улучшений. Люди сами подскажут, где и что поменять, чтобы стало эффективней.
Этот подход применим не только к складским процессам, но и к процессам производственной логистики, управлению цепочкой поставок в целом, а также и отдельными ее элементами.
Помните – совершенству нет предела. Всегда есть что улучшить!
Максим Федоров,
Генеральный менеджер по контрактной логистике
GTC Logistics
Телеграм-канал Максима Федорова «Фото рабочего дня»
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.