Добрый день.

Если я правильно поняла, основная проблема заключается в том, что для определенного Клиента продукция передается в цех переработки, при этом Клиенту могут отгрузить не «переработанную продукцию», а продукцию с основного склада.

Для того, чтобы этого не было, в системе необходим признак, дополнительная аналитика, что часть продукции для этого Клиента находится в цехе переработки.

Т.е. в системе обязательно должно отражаться внутренне перемещение продукции из основного склада в цех переработки. А перед этим продукция должны быть зарезервирована для определенного Клиента, и эта аналитика также храниться в системе. В результате, при попытке скомплектовать заказ для Клиента, система покажет, какое количество продукции находится на основном складе, какое – в цехе переработки. При этом возможен вариант, когда продукция уже вернулась в основной склад «переработанная». т.е. другого цвета. Здесь нельзя допустить, чтобы она смешалась с другой такой же номенклатурой.  Для большого количества номенклатуры и поставок удобно ввести дополнительную аналитику «номер партии», которая генерируется при приходе. При этом при возврате их цеха переработки (обратном внутреннем перемещении) на складе правильнее будет генерировать новый номер партии (при сохранении первоначального в истории, чтобы можно было поднять приход), та как свойства продукции уже изменились, и они не будут путаться с такими же номенклатурами других партий. Так Вы получите в системе всю историю движения продукции с момента прихода до отгрузки Клиенту. А обеспечивает соответствие данных в системе с фактическими данными на складе, конечно, человек. Поэтому выборочные и периодические инвентаризации, безусловно, нужны. И адресное хранение здесь тоже поможет.

Здравствуйте, Марина!

Очень знакомая проблема.

Но я бы рассматривала не только организацию потока машин от Поставщиков, но и процесс отгрузки продукции Клиентам. Эти потоки и возможность их регулирования надо рассматривать одновременно.

Очень многое зависит от существующих взаимоотношений с Поставщиками и Клиентами, и возможности их изменения. По опыту знаю, что во многих случаях это сделать очень сложно.  А с менеджерами по закупкам необходима четкая регламентация процесса взаимодействия и предоставления информации.

В первую очередь можно посмотреть, какие процессы зависят только от Вашего подразделения, и можно ли что-то изменить? Например, если  Ваше подразделение  осуществляет доставку продукции Клиентам,  то Вы можете более точно спланировать время комплектации и непосредственно отгрузки. И распределить эти события во времени наиболее оптимально. Безусловно, время комплектации зависит от объема заказов, которые могут очень отличаться. Для возможности планирования, информация о необходимости доставки заказа Клиенту должна быть у Вас заранее.  Например,  предварительный план отгрузки формируется за 2 дня до дня доставки. За день до отгрузки осуществляется комплектация заказа. Отгрузка Клиенту производится на следующий день в первой или второй половине дня, в зависимости от загрузки склада, объема заказа, времени доставки  Клиенту и т.д.

Диктовать сроки доставки продукции Поставщикам сложно, хотя, в некоторых случаях, конечно, существует возможность договориться. Для того, чтобы Поставщики не впадали в панику, можно  в договоре поставки вместе с адресом склада указать контакты логистической службы и обязательства поставщика предоставлять заранее (за день-два) до отгрузки  полную информацию о доставляемой партии товара. У себя на практике мы пришли к решению, чтобы Поставщик  предоставлял эту информацию не напрямую на склад, а менеджеру по закупкам, который затем, переработав эту информацию, предоставлял данные на склад уже согласно регламента ( в определенном формате и с определенным данными, которые зависят от конкретно выстроенного бизнес-процесса и порядка приемки товара. Если будет интересно подробнее, поясню.).

Т.е. здесь придерживаемся принципа: с Поставщиком работает закупщик, который предоставляет информацию об ожидаемой продукции в сроки и виде, согласно регламента. Многие Поставщики для надежности предпочитают дублировать информацию на склад и закупщику, но последнее слово здесь за закупщиком. Только он, как ответственный за договор поставки, может сказать, что эту партию продукции необходимо принять на склад.

Все сроки я указываю ориентировочно, их нужно определять, учитывая действующие бизнес-процессы и специфику продукции.

В результате, например, за два дня, имея предварительную информацию о входящих и исходящих материальных потоках Вашего склада, составляете план работы и оцениваете имеющиеся ресурсы. Если видите, что ресурсов недостаточно, то предпринимаете действия по корректировке этого плана, т.е. или корректировка отгрузок Клиентам , или поставок от Поставщиков.  Способы тоже разные.

Добрый день.

Возможно, я как-то по-другому понимаю функции логиста-закупщика, но я слабо представляю себе, как можно полностью автоматизировать этот процесс  или  передать эту функцию финансовой службе.

Например, рассмотрим производственную организацию (регулируется ФЗ-223), в которой  логист-закупщик выполняет роль снабженца.

 Функции следующие:

1. Формирование заказа (лота) из поступивших заявок (потребностей) производственных подразделений.  Общее количество номенклатурных единиц составляет более 20 000 наименований продукции. Лот состоит из набора номенклатурных единиц  с указанием количества, сроков поставки и условий поставки. Количество и сроки поставки определяются автоматически из потребностей. Условия поставки можно как базовые (!) определить для конкретной номенклатуры. Можно учесть и другие параметры, например, особенности и пожелания каждого заказчика, хотя здесь уже могут возникнуть вопросы по составу лота, какую продукцию стоит объединять, какую нет.  С определением состава лота вообще возникает много вопросов.  Как сформировать лот? Какую номенклатуру объединить? Какое количество? Всю годовую потребность в одном заказе с одной датой поставки? Разбить поставку поквартально? Помесячно? Возможно, всю годовую потребность сразу, но указать требования поставлять продукцию по определенному графику?

Т.е. даже если логист-закупщик  не самостоятельно определяет круг возможных поставщиков, а торги проводятся  на электронной площадке, необходимо указать и условия поставки, и дискретность, а главное, определить состав лота. От состава лота зависит круг участников: смогут ли участвовать производители, или это могут быть только перепродавцы. От этого зависит и стоимость предложения.  От ситуации на рынке зависит, смогут ли поставщики закрепить цену на продукцию на годовую потребность с  условием дискретной, а не единовременной поставки? Например, в конце 2014 г. и начале 2015 г. цена на металл менялась с такой скоростью, что предложений поставщиков на длительный период поставки просто не было, торги оказывались несостоявшимися.   

Повторюсь:  можно и «на берегу» определить некоторые правила (базовые!), привязав их к номенклатуре.

Но! много зависит от текущего состояния рынка. Изменение курса рубля, например, или поставка продукции украинских производителей… Или изменение законодательства:  ГОСТ или Сертификат Таможенного Союза. Есть менее глобальные причины – изменения ассортимента производителя, уход с рынка поставщиков по разным причинам.

От всех эти факторов зависит результат торгов:

- Состоятся ли  торги.

- По какой цене выиграет победитель, т.е. насколько оптимальна она будет.

Т.е., на мой взгляд,  процесс формирования лота и условий поставки, в части политики закупок, полностью автоматизировать, мягко говоря, проблематично.

 Хотя, безусловно, определить ряд  правил, учитывая номенклатуру и какие-то другие факторы, обязательно нужно. Необходимо создать инструмент для помощи логисту-закупщику. Но у логиста-закупщика должна быть возможность внесения своих корректив на основе анализа текущего состояния рынка.

Такова картина на этапе подготовки к проведению торгов.

2. Далее. Например, торги не состоялись. Кто будет анализировать причины? И что далее делать с этим лотом? Алгоритм действий определен разработанными нормативными документами, но какую ветку алгоритма выбрать и на основании чего, это предлагает и обосновывает логист-закупщик, снова анализируя состояние рынка на текущий момент. А определять дальнейшие действия надо очень быстро, сроки поставки уходят, риск несвоевременной поставки продукции грозит срывом ремонтов, нарушением технологических процессов и т.д.

К этому же варианту можно отнести и отказ победителя по каким-то причинам поставлять продукцию.

Конечно, вышеперечисленные риски можно минимизировать оптимизацией закупочной политики (предквалификационный отбор, долгосрочные контракты и т.д.). Но полностью такие ситуации исключить не получится. И нужен будет человек – логист-закупщик, который будет решать все эти проблемы.

3. Далее – заключение договора поставки. Поставщики – монополисты определенной продукции обычно заключают договоры только в своей редакции. Обычно в крупных организациях договор проходит согласование специалистов различных служб, часто возникает необходимость составления протокола разногласий по условиям поставки, условиям оплаты, предоставления документов и т.д. Обеспечивает заключение и подписание договора логист-закупщик.

Контроль за исполнением этого договора осуществляет также логист-закупщик, он отслеживает исполнение обязательств с обеих сторон.

4. После поставки продукции в случае возникновения претензий по качеству или количеству досудебную претензионную работу с поставщиком ведет также логист-закупщик. Его задача решить все возникшие вопросы. И только если все возможности исчерпаны, документы передаются юристам.

Вопросы гарантийного обслуживания, в случае возникновения необходимости, в рамках договора поставки решает с Поставщиком тоже логист-закупщик.

                Конечно, все эти вопросы логист-закупщик не решает в одиночестве. Все процессы регламентированы, у каждого своя роль.

Но, так как договор поставки ведет логист-закупщик, все вопросы с Поставщиком в рамках этого договора решаются обязательно через логиста-закупщика.

На каждом предприятии бизнес-процессы организованы по-разному. Возможно, те функции, которые я описала, на других предприятиях выполняют другие сотрудники.

У меня сложилось впечатление, что здесь рассматривается логист-закупщик с узкими функциями оператора, которые, может, и можно полностью автоматизировать, только каков будет результат….

Те же функции, которые я описала выше, полностью автоматизировать, так чтобы логиста-закупщика можно было истребить как класс или передать его функции финансистам, вряд ли получится.

Сама неоднократно занималась автоматизацией бизнес-процессов цепи поставок производственной компании.

Приношу извинения, если неправильно поняла предмет обсуждения.