Михаил очень удачно затронул сторону мотивации от прибыли.
Кроме этого процесный метод управления , как мне кажется, один из наиболее эффективных методов сокращения времени на принятия решений и ориентации работы менеджмента на совместное выполнение принятых решений.
Как совет из моей практики — очень серьезный подход к алокации затрат по департаментам и распределение доли прибыли. Не скажу , что все заработало идеально, но ответсвенность руководителей департаментов за свою затратную часть позволила существенно улучшить взаимодействие .

Очень важная и необходимая для обсуждения тема.Т.к. претензии по недопоставке товара ведут к снижению прибыльности и влияют на имидж поставщика продукции необходимо уделять этому серьезное внимание. Из моего опыта,
это отработка правильности сбора заказа на складе, привлечение водителей к проверке загрузки машин , привлечение водителей к пересчету продукции на месте выгрузки, возвратные формы , которые должны заполняться перед отправкой разгруженного трака с подписью водителя и представителя заказчика, переодичные проверки службы сервиса клиентов на месте разгрузки, встречи с заказчиками по проблемным моментам.Сейчас пытаемся разработать и внедрить систему » невидимых доставок», при которой склады клиента , как бы явлются продолжением складов D.C. и разгрузка товара , проверка его комплектности это наша обязанность. Конечно здесь очень много подводных камней и я уверен , что этот проект можно раскритиковать, что и делают многие наши заказчики, но позволяя клиенту сосредоточиться на своем основном виде бизнеса и доказав ему что мы можем работать по этой системе без ущерба для него, мы зарабатывем деньги на доп. сервисе — покупатель не несет расходы на содержание большого штата грузчиков и прочая, т.е. итог — это взаимовыгодно.

Ритмичность поставок это серьезная проблема и каждый дистрибьютор обязательно сталкивается с ней. Как уже было сказано бороться с эти необходимо комплексно. Это и правильно заключенные договора с указанием времени заказа, изменения заказа, графиков поставок, штрафных санкций и т.п., это неснижаемый остаток продукции на складе ( правильно просчитанный и мин. необходимый) , это альтернативные поставщики и многое другое. Но, при этом, необходима определенная работа для поставщика, возможно стоит спланировать на годовой основе заказ и корректировать его ежемесячно, побывать на производстве и ознакомиться с методами работы поставщика и если необходимо что-нибудь подправить, то сесть вместе и отработать такую систему , в том числе и поставок сырья, которая удовлетворила бы все заинтересованные стороны,т.е. мне близка ситема вертикальной интеграции SCM. Она, как мне кажется, позволяет распространять наиболее эффетивные методы работы от более опытных к развивающимся структурам.

Интерес есть и очень большой. Я сталкивался с этим програмным продуктом во Франции, в компании LRS,  в Америке используют этот продукт для фирм специализирующихся в Логистике -отзывы очень положительные. В Германии некоторые компании стояли перед выбором между  JD Ed. и Интенсия. Очень интересно как JD покажет себя в наших условиях.

Я бы поступил следующим образом.Всю затратную часть можно определить как 4 составляющие: хранение, транспорт, администрирование, обработка (handling). Разница между товарооборотом, стоимостью закупленой продукции и этими 4 составляющими покажет финансовую состоятельность. Кроме этого , ставя перед системой operation цели (достижимы , измеримы, реальны, обьективны)доставка вовремя, оборачиваемость продукции, производительность на складе и т.п. определяется выполнение системой поставленных задач и дается оценка эффективности с точки зрения operation.

Ольга,
Существует учебный центр ЦДПО «Призвание Консалтинг», они проводят курсы подготовки и переаттестации специалистов по таможенному оформлению 2 категории.Сдают экзамены ГТК России и выдают квалификационные аттестаты.
тел. 742-88-70 и 742-88-72 . Там же , по моему,предлагают ПО
для оформления там. документов.

Как информация.24.09.2002 старший следователь Петров В.Ю. в сопровождении сотрудников ОБЭП прибыл на Чертановский тамож. пост и предьявил постановление об обыске и изьятии документов , связанных с оформлением Мерседеса, ввезенного ЗАО «Логоваз Беляево», а заодно эти господа опломбировали 31 транспортное средство и изьяли все товаросопроводительные документы. Какое отношение к Логовазу
имеют такие компании как:МПФ Гознак,ЗАО Москва- Макдоналдс,
ЗАО Ондулин , METRO Cash&Carry и ряд других компаний -непонятно.Запросы в прокуратуру ЮЗАО, руковдителю след. части УВД ЮЗАО не привели ни к чему, кроме ответной грубости. Конечно вопрос решится, товары дойдут до потребителя, жалко времени , денег ( в том числе и государственных)и нервов людей , которые вовлечены в это безобразие.

Для расчета тарифов, мне удобно использовать работу с коэффициентами. Я рекомендую своему менеджеру по транспорту брать во внимание стоимость кг. перевезенного груза в сочетании с % загрузки автомобиля и чуть в стороне , для сравнения, стоимость пробега на км. В этом случае идет работа не только по снижению/ поддержанию стоимости перевозки , но и эффективности работы собственного транспортного ср-ва  или же взаимообразная работа суб. подрядчика и владельца груза по оптимизации тарифов.

Мне кажется вопрос не в том где, в каком регионе ,находится склад. Вопрос в четко отлаженной системе мотивации и подборе персонала, здесь, если есть мат. ресурсы и нет четкого понимания как, можно обратиться к консультантам.
Если разработаны показатели  эффективности работы склада ( кол-во обработанного груза на челов. час,% точности сбора заказа,% бол. листов,  и т.п.) и при этом вы можете использовать эту систему для премирования не только управленческого персонала но и работников , то вас можно только поздравить с великолепно подобранным персоналом. Проще же использовать систему аттестаций для работников (переодичность выбираете самостоятельно)где указать несколько четко прописанных ступеней обязательных для получения премии , как например кол-во собранных заказов в ед. времени, недопустимость опозданий, кол-во смен пропущенных по бол. листам и т.д. ,оценить каждую ступень в процентном отношении по степени важности и в итоге выводить % от вам решать чего — месячного оклада или макс. допустимой премиальной выплаты или… Можно так же ввести несколько субьективных факторов оценки , за которые работник может получить доп. балы, например вежливость с коллегами, отношения в коллективе, надежность .

Как дополнение к вышеперечисленным советам.Создание CST ,
customer service team, функциональные обязанности этих сотрудников должны предусматривать прием заказов и подготовку документации для отправки … общение с клиентами решение любых проблем клиента, прием  разбор жалоб
по всем аспектам : качества, количества, временных показателей и т.п., эти люди должны коммуникировать внутри компаниями со всеми подразделениями и выдавать готовые ответы клиенту, т.е. замкните всю клиентуру только на этих людей. Нам это позволило улучшить сервис.